阿尔布莱希特兄弟

生于矿工家庭　　

阿尔布莱希特兄弟出生在德国北威州鲁尔区的大城市艾森的一个矿工家庭。父亲后来由于肺病不得不转行到面包厂做短工，收入更加低微。为了维持家中捉襟见肘的窘况，母亲1913年在艾森的工人区索纳贝克开了一间只有35平方米的小食品店。

中学毕业，特奥开始在母亲的店里帮忙，卡尔则在一家甜品店当学徒。

二战开始，卡尔加入正规军被派往东线战场，在苏联受伤；特奥作为候补军人前往非洲后勤部队，被美军俘虏。二战结束，从战俘营归来的兄弟俩接手了母亲的小店。

1948年，母亲不幸去世，德国货币改革—取消了黑市，允许商店销售多种合法食品。兄弟俩依靠有限的资金和简陋陈旧的店铺，出售黄油和一些小食品，勉强维持着经营。每天打烊后，店员们将没卖完的黄油又重新一桶桶地搬回地下室，因为兄弟俩舍不得花钱买冷柜。

一个偶然的机会，兄弟俩发现其他店铺用购物积分年终兑现方式促销，经过一番考察，他们立即推出了即时折扣销售—将厂家给的折扣直接化为低价给顾客。

“阿尔迪商店”大门口于是出现了这样一份惹人眼目的大红告示：

尊敬的各位顾客：

本店从即日起，开始实行降价让利销售，降价幅度为3%。

如果哪位顾客发现本店出售商品并非全市最低价，且所降低价格不到全市最低价格的3%，可到本店找回差价，并有奖励。

顾客是本店的上帝。

我们竭诚欢迎上帝惠顾敝店。

致以崇高的敬意！

阿尔迪商店

1月15日

奇迹就在几天内出现了。

他们拥有的几家“阿尔迪商店”都是门庭若市，生意大红，顾客增加了好几倍。兄弟俩索性放弃经营新鲜食品，开了间更大些的食品店来专门经营那些容易存放、短期内不易变质的食品。

事实正如他们的母亲所说，“人们日子越难，我们的日子就越好。”

经济越不好，人们当然越想买便宜货。很快，阿尔布莱希特的连锁店遍布鲁尔区。1950年，兄弟俩拥有13家分店；1960年，发展到300家，年营业额达9000万德国马克。

1962年，特奥在多特蒙德开了第一间阿尔迪超市(Aldi-Market)，店名由姓氏阿尔布莱希特(Albrecht) 和折扣(Discount) 的前两个字母组合而成。阿尔迪的历史由此开始。

同时，两兄弟决定将阿尔迪一分为二，哥哥卡尔掌管南部分店，弟弟特奥掌管北部，但他们都将总部设在北威州的鲁尔区。特奥的总部在艾森市，卡尔的则在相临的穆尔海姆。同时，家族的财产也一直由兄弟俩通过一个非常复杂的基金会和控股公司网控制。

阿尔布莱希特的阿尔迪

阿尔迪超市

兄弟俩虽然分别经营着南北阿尔迪，但直到1990年代之前，无论从店面设计、组织货源到经营策略都是统一的。一切都遵循特奥开第一家阿尔迪时的设想：价格低、质量高、品种少、店面简单。

与沃尔玛5万种货品对比，阿尔迪只有700多种，且拒绝高价的名牌产品，自创低价品牌，“高质低价”是阿尔迪的广告标语。阿尔布莱希特兄弟曾经打算逐步丰富商品种类，但后来他们发现供应的品种越少，反而越能确保零售额的上升和经营成本的低廉。这逐渐发展成为阿尔迪的特色—严格控制商品品种数量，不符合供货标准的商品毫不犹豫地被撤离货架，顾客可以无理由退货。而拥有众多零售点的阿尔布莱希特兄弟签订的每份合同金额不会少于50万欧元、期限多为10年，自然能得到供应商最优惠的价格和服务。

阿尔迪不设公关部，不做市场调查，不做年度规划，广告投入只占总营业额的0.3%。每周放在超市入口处、顾客自行取用的《阿尔迪信息》 ，是阿尔迪唯一的宣传，上面列出下周将上架的廉价商品，而某些商品后面标注着“数量有限，欲购从速”字样。然后，那些希望以低廉的价格购买看中的某些物品的顾客，天没亮就开始在简陋的超市门前排队等候。

有段时间，顾客开始在阿尔迪超市碰到怪事—营业员明显少收了货款，有的顾客指出营业员的失误并要求补还差额，但被营业员礼貌拒绝。原来是特奥为了加快营业员的收银速度，将原来标为1.57马克的商品改为1.55马克，原来标为1.54马克的改为1.50马克。表面上超市亏了，但实际上一方面加快了商店的销售速度，一方面又以降价吸引了更多的顾客。以后，阿尔迪将所有商品的尾数都改为0或5。

据说阿尔迪的员工有着不错的收入，但同时也有很高的要求。他们似乎对每一样货物的价格倒背如流，收款不用带价格扫描器的自动收款机，可速度甚至比大部分配有扫描式自动收款机的超市还要快，常常是你刚把一大堆东西摆上输送带，还没有从钱包里掏出钱，售货员已经算好了账等待。

员工如此之高的工作效率来自于阿尔迪商店“独特”的奖励制度。他们每月奖金的数目，根据每人的月营业额来定，也就是说，奖金数目是随着营业额增长的，如每月5万马克的营业额，可提取3‰的奖金，即150马克；如果每月10万马克的营业额，可提取3.3‰的奖金，即330马克，如此递增。

因为实行这种多劳多得的原则，营业员们工作都非常用功。阿尔迪商店的工作效率因此也大大高于其他商店。

不同的理念，南北的差距

每天，阿尔迪售出德国38%的罐头、蔬菜；32%的啤酒、果汁、汽水、牛奶；27%的黄瓜罐头、瓶醋、色拉油、糕点、果酱、香肠、火腿、布丁等制品，兄弟俩要动用1000多辆特制货车，将四万多吨的食品运往国内各分销店。

但卡尔和特奥的不同渐渐明显，他们不同的经营理念让南、北阿尔迪的差距越来越大。

今天，弟弟特奥管理德国北部3900多家超市，比南部阿尔迪多1600多家、销售额高出20%。

哥哥卡尔掌管的南部阿尔迪集团逐渐国际化，旗下拥有27个分公司，在德国和世界其他国家共有2300多家超市，其中在德国西部和南部有大约400家，在英国和爱尔兰共有250多家，在美国21个州有570多家，在奥地利有240多家。比利时的阿尔迪叫“Lansa”，荷兰的阿尔迪叫“Combi”，在奥地利则叫“Hofer”。

2002年，卡尔将Aldi-Market的标志进行了改动，南部集团开始使用Aldi-Sued。

金钱的困扰

尽管富足的生活对人类一直具有魔力，但金钱也会带来各种麻烦，阿尔布莱希特兄弟也不例外。

一次，勒索者要求给几百万欧元，否则就在阿尔迪店里引爆，并果真在哈雷、莱比锡、布朗施威格等地的阿尔迪店先后发生爆炸。

黑森州农民协会主席拜尔写信指责兄弟俩掌握了德国一半以上的牛奶销售并导致牛奶价格一年内猛降了10%以上，“你们的采购政策不仅会毁灭成千上万个农民家庭企业，而且会毁灭更多上下游生产链上的企业。农村在流血，人走村空”，并交出一份由12000名农民签名的抗议信。

阿尔迪仅几马克一盒的鸡蛋，归功于特奥养的12 万只鸡。2002年2月，“良知商人”组织谴责阿尔迪大量圈养鸡是严重“虐待动物”行为，起诉他用惨无“鸡”道的方式大规模养鸡，把母鸡放在狭小的铁笼子里以流水线供食和取蛋作业，使母鸡真正成了下蛋的机器。杜伊斯堡中院在接到兄弟俩的起诉后，未经听证即宣判该组织有权继续指责阿尔迪。

而当年特奥·阿尔布莱希特绑架案更位列欧洲现代史十大绑架案之一。1971年11月29日，特奥被律师奥伦堡和其同伙克伦从鲁尔区赫尔腾市的阿尔迪中心绑架，17天后拿到了700万马克赎金(据说歹徒不相信德国最富有的人外表看起来竟如此普通，竟然要求特奥拿出身份证来确认)。两名绑架者后来都被抓住并被艾森中院判处各8年半徒刑，但阿尔布莱希特兄弟此后也销声匿迹。

特奥被放回后说：“我很健康，但我也很累，整个过程让我失去了很多东西”—这是人们最后一次听到阿尔布莱希特家族在公开场合发表评论。

无论家族生意如何成功，除了当年绑架案时特奥在媒体上的那张相片，深居简出的阿尔布莱希特家族的私生活仍是德国最大的谜团之一。阿尔迪的前总经理迪特尔·布兰德斯(Dieter Brandes)也只是粗略地向公众描述他的两位老板“为人传统、有礼、随和，乐于助人”。

今年84岁的特奥住在布莱德内的一幢别墅里。坊间一直流传有关阿尔布莱希特兄弟节俭成癖的习惯，尤其是特奥。据说特奥每走进一间房间就先把所有灯先关上，然后再看看是不是真的有必要开灯；他在巴迪森一块100平方米带高尔夫球场的地产上，立着10个储油罐，储存了100万升石油，以防油价上升；公司的老信封上还印着德国以前的4位数邮编，但只要没用完，特奥就不会浪费，每次都划掉4位数，然后在下面整齐地写上现在使用的5位数邮编；有趣的是据说当年绑架案过后，特奥要求将赎金作为亏损以获得相当的免税额……

爱种兰花的老卡尔与夫人住在艾森。兄弟俩都极喜欢高尔夫，卡尔甚至在风景如画的多瑙艾辛根有一个私家的26洞高尔夫球场。

 

定位准确 布局合理

阿尔迪标志

阿尔迪的服务对象主要是中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人。在欧洲目前老龄人口的比重已达到20%。在德国已接近25%。因而，为适应这些人的需。阿尔迪的大部分连锁网点设在市中心居民区和各个小城镇。这样，对低收入者、老年人和家庭主妇的采购十分便利，因为他们主要居住在市区和小城镇。此外，阿尔迪还特别关注大学生、外籍工人的需求。每个城市差不多都有10%以上的外籍劳工，而每个设有大学的城市又都有许多学生，平日这些人群用餐多以方便食品为主。所以，大学生宿舍、外籍工人居住区附近也常常设有阿尔迪的分店。到目前，德国境内阿尔迪连锁店星罗棋布，平均每2.5万人口的地区即有一家阿尔迪分店。由于连锁店的分布满足了阿尔迪服务大众的原则，加上商品品种对路，质量可靠，价格低廉，8000多万德国人口中约75%的居民经常在阿尔迪购物，其中有2000万人是固定客户。

精打细算 节约开支

阿尔迪在同业中长期保持竞争优势的重要原因之一是处处精打细算，从而保持较低的营业成本。

尽管阿尔迪零售业务十分繁忙，经常出现排队购物，但每家店铺的营业面积多在500—800平方米，一般不超过1500平方米。店铺装修崇尚简朴，店堂内外不悬挂广告招贴，平时也很少刊登促销广告。

为节省营业空间和理货时间，除少量日用品、食品设有货架、冷柜外，其他商品均按原包装的货物托盘在店内就地销售。腾空的纸盒顾客可随意自取，但顾客需付费购买购物袋。这样，既节省了包装开支，又防止了因滥用包装物带来的环境污染。

 银台大都不使用条码扫描仪，只是普通的收款机。各类东西也不贴价签，店员不仅对数百种商品价格倒背如流，而且具有与扫描仪相媲美的键盘输入速度。

 各连锁店一般只设两三个银台，营业人员仅为4—5人，人均服务面积超过100平方米，充分挖掘了员工的潜能。包括店长，每人都身兼数职，没有固定岗位。可谓“多面手”。业务繁忙时，集中银台结账，闲时轮流理货，清理废弃包装。

  经营的商品只有600—800种，然而每种商品都是可圈可点,给人们的印象颇深。更重要的是这种简化的商业经营模式无疑减少了商品采购、存储、销售及管理的难度。从而降低了企业运营和管理费用。

面向大众 以廉取胜

阿尔迪的销售原则是优质低价，所有商品都要以最低价格推向市场。有些商品为抵御同业竞争，稳定客源，即使不赢利，也要压价竞争。而且，阿尔迪商品的价格也较为稳定，一般长年不变。阿尔迪低价销售的后盾是其大批量采购。与其他零售商相比，它的供货商较少，但每种商品采购额平均高达5000万马克，由此获得了十分低廉的进价，进而有了让利销售的资本。因而，阿尔迪商品的物美价廉是有口皆碑的。其经营的商品一般比其他超市便宜10%—20%，有些甚至便宜50%，阿尔迪经营的另一个重要特点是，即使廉价销售，也要以人为本，关注所有消费者的切身利益。与其他商店不同，阿尔迪从不热衷于“搭售”或“批售”等促销活动，诸如买一赠一、多买多赠、袜子论打、啤酒成箱促销。因为这种看似实惠的促销可能恰恰忽视了众多的老龄消费者及单身家庭的需求。所以阿尔迪尽量将商品按小包装出售，但并不提高价格，这就兼顾了所有消费者。

 择优配货 保证质量

阿尔迪超市

在人们的观念里，便宜没好货。那么阿尔迪是如何保证既物美又价廉、从而赢得顾客信赖的呢?其一是全球采购。哪里的产品有竞争力，就从哪里进货，从原产地国进货，长年大批进货就保证了价廉；其二，由进口商或国外制造商提供质量保证。某些有竞争力的非固定商品阿尔迪不定期地委托进口商或直接从厂家进货，如韩国的旅游鞋，普通品牌的法国香水、瑞士手表，美国的计算机外围设备、胶卷等。这些商品来自正规厂家.商品的售后服务由进口商或厂家负责，解决了消费者的后顾之忧。加上价格比专营店便宜，每周连锁店对这类商品进行单品促销时，都会招徕大批顾客；其三，控制了稳定的货源。德国许多中小企业与阿尔迪存在依附关系、其产品按阿尔迪的标准生产，后者买断其全部或收购其大部分产品。如果出现质量问题，阿尔迪将解除收购合同。对于依靠阿尔迪生存的企业来说、失去大买家、就意味着失去了市场上的立足之地。因此，这些企业提供的产品不仅质量有保证.而且价格十分公道；其四，自产自销部分商品。为保证货源和质量的稳定，阿尔迪投资开设了一些工厂(场)，如阿尔迪兴办的养鸡场。另外，阿尔迪为维护商誉，对店内商品质量的检查也十分严格，尤其是食品，连外观、品相稍差的也不拿出摆放，水果、鲜花、蔬菜、面包等顾客挑剩下的，打佯后则作为垃圾倒掉。

差异经营 保持优势

 在德国，类似阿尔迪这样的连锁零售企业大都推行了差异化经营或错位经营的策略，从商店选址、卖场规模、店堂布置、服务内容、经营品牌等方面都有差别、尤其是经营的商品品牌各不相同，在市场上能够提供有明显区别的产品。拿可乐饮料来说，可口可乐和百事可乐一般仅在百货公司的地下超市或餐饮店经营，廉价超市各有自己的品牌，既使经营名牌产品，其包装也和市场上的明显不同。从国外进口也尽量选择不同的厂家或不同的热卖商品。如阿尔迪从中国进口罐装盐水蘑菇，它的主要竞争对手Lidi则选择了中国的罐装盐炒花生，这样，就回避了比较直观的价格竞争，容易形成双赢的结局。为了保证商品经营的差异化，阿尔迪凭借自身的实力还与不少厂家建立了联盟关系，后者为其贴牌生产。不少厂家看中阿尔迪强大的购买力，将自己的品牌产品打上其他商标低价卖给阿尔迪，相比之下厂商在市场上的原品牌产品卖得要贵许多。在阿尔迪，类似的贴牌商品不下几十种。

 重视人才 鼓励进取

 阿尔迪十分重视人力资源的开发。每年学期末，阿尔迪都要到各大学招聘毕业生。经过严格考核和筛选，被录用的人员大多都能得到重用。阿尔迪的用人原则是能力加高薪，为此十分重视员工的职业培训。经过一段时间的业务培训，即使是一般的营业员，他们也都可以一专多能。在德国，企业雇员每年可享受一个多月的带薪假期，轮休时，阿尔迪一般不招聘临时工。营业员不仅要完成本职工作，还要承担度假的同事分管的工作，可见，这些员工若没有较强的业务素质是难以胜任的。公司还十分重视员工队伍的精干和年轻化。所以，与其他零售企业相比，年轻员工在阿尔迪只要努力工作，不仅升迁机会多，而且薪水也要高出10%—20%。工作出色，升任小区经理的即配给公车；升任部主任的，年薪可达到20万马克。由此吸引了大批优秀专业人才，从而增强了企业的凝聚力，保持了职工队伍的稳定。

阿尔布莱希特清楚人们对廉价商品的喜爱中掺杂着的那份疑惑：阿尔迪向供货商提出自己的质量标准，凡是不合格的商品都会从商品供应单上毫不客气地撤下来，对于所购商品，只要顾客对其不满意，无需要陈述任何理由，阿尔迪都会给予退款。

有别于与世界上许多知名的大型超市，阿尔迪连锁超市严格控制商品品种的数量。目前，南阿尔迪连锁超市所供应的商品品种局限于600种以内，北阿尔迪连锁超市的商品品种则不超过750种。

这个有趣做法的由来是这样的：在1950年代公司刚起步时，供货单上只能提供为数不多的商品，就当时的条件而言，一切从简才能保证下一步的发展。

阿尔布莱希特兄弟本打算逐步丰富商品种类。但后来并没有这样做，他们回忆说：因为我们发现，供应商品的品种少，反而使得我们的零售额上升，并且，与同类的食品连锁店相比，这样做的经营成本要低得多。

现在，阿尔迪连锁超市单个商品年均销售额达到3000万欧元，世界第一零售企业沃尔玛该数据只有150万欧元，仅为阿尔迪的1/20，而后者的年营业额几乎是阿尔迪的6倍。

严格控制品种数量另外的好处是：有利于控制商品质量，因为商品品种少，有可能不合格的商品就越少；另一方面，总供应商品的数量少，单个商品的年销售额大，可以利用大采购量来大幅度降低采购成本。阿尔迪与供应商签订的每份合同金额不少于50万欧元，大部分合同期限是10年，实惠的进货价格得以长期保持。

一开始，阿尔迪连锁超市的顾客群基本上是低收入阶层，如今，去阿尔迪连锁超市购物，仅仅意味着购买价廉物美的商品。

一盒两卷36张的柯达彩卷只卖2.99欧元，而同样的钱在专业商店里大约只能买到半卷的柯达彩卷：这即使对欧洲第一富婆、持有宝马汽车公司股份16.7%的约翰娜·科万特(Johanna Quandt)而言，也同样具有诱惑力。

阿尔迪在欧洲分布图

阿尔迪当年只是一个家庭零售食品店，1913年在德国埃森市创建，距今已有近90年的历史。1960年阿尔迪连锁店发展成南、北方两个商业集团,两个集团公司友好合作，同时在法律、财务和组织上完全独立。阿尔迪北方集团在北德和东德有自己的分店网,南方集团除在西德、南德有25个公司约1400家店外，在奥地利有以霍佛尔（Hofer）名称开设的200家分店，美国21个州有570多家分店,英国和爱尔兰有250家分店,2001年在澳大利亚开办了第一家分店。

 在《福布斯》杂志公布的全球富豪排行榜中，德国零售商阿尔布莱希特兄弟以230亿和181亿美元的资产分列第3和第14名，并蝉联德国的首富。那么他们是如何苦心经营，由位于穷乡僻壤的食品店主演变为海内外赫赫有名的零售巨商的呢？

历经磨难

上世纪20年代初，卡尔和泰欧·阿尔布莱希特相继出生于德国埃森市郊的小镇舍内贝克。兄弟俩自幼家境贫寒，作为鲁尔煤矿工人的父亲早年因尘肺病失去了工作，母亲只好在市郊矿工生活区开办了一家食品小店，以补贴家用。生活的窘迫使得兄弟俩十几岁便结束了学业，早早走上谋生的道路。卡尔在一家美食店找到了工作，泰欧则帮助母亲打理店铺。家庭生活刚有起色，但不久二战的爆发又中断了他们的平静生活，一直持续到1945年战争结束。当时国内市场百业凋零，兄弟俩四处求职，却屡屡碰壁。适逢不久母亲辞世，于是他们接管了母亲留下的那间窄小的食品店。由于资金拮据，商店开张时简陋的店面也没有修缮，只能出售一些饮料、罐头等本小利薄的商品，维持惨淡经营。他们不断谋求生意的扩展，但一直苦无良策。

一次偶然的相遇成了卡尔和泰欧人生中重要的转折点。一天，当他们路过当地一家商店时，发现进出购物的人流络绎不绝。出于好奇他们浏览了店门前的促销广告，其做法是：购物时附赠优惠券，年底凭优惠券可按原累计购物金额的3％免费领取等值商品。原来人们是冲着年底的赠物而来，兄弟俩由此得到了启发。但他们并没有盲目模仿，而是觉察到一些不可预期的情况：如果年底物价上扬，顾客手中的优惠券就会贬值。进一步说如果无力兑现，优惠券何异于空头支票。实际上他们一开始即考虑到信用问题。他们经过深思熟虑决定推出更为稳妥的即时让利的对策，宣布凡店内出售的商品在当地最低价格的基础上再减价3％。并承诺如达不到上述价格水平，可向商店索回差价，并提供奖励。从此，小店内外人头攒动，每天的营业额翻了几番，他们的创业取得了成功。

随着60年代以来全球零售业的整合，兄弟俩预感到新型折扣零售的前景不可限量，进而发现了自己的使命。1962年他们在多特蒙德开办了第一家名为阿尔迪（ALDI）的折扣商店，它取自阿尔布莱希特（Albrecht）和折扣（Discount）的前两个字母，体现出他们投身折扣零售业的理想。此后，阿尔迪坚持服务大众的经营原则，加上提供的商品质优价廉，不仅低薪阶层情有独钟，也颇受部分中产阶层的青睐。据统计，目前德国75％的居民经常在阿尔迪采购。随着阿尔迪声名鹊起，其连锁店不仅在德国雨后春笋般地涌现出来，在欧美及大洋洲一些国家也形成了绵密的销售网络。

诚实守信

恪守诚信的原则一直被阿尔布莱希特兄弟奉为圭臬，这主要体现在阿尔迪同顾客及供货商公平无私的关系上。首先是保证商品宁缺勿滥。阿尔迪选择供货商的标准是既看价格，更重质量。凡厂商的供货阿尔迪均定期提交给德国质量监督权威机构“商品检验基金会”检测，除得分良好的予以认可外，其余即使得分合格也不会得到定单。新产品接受定货后，首先要在部分商店进行至少3个月的试销，得不到顾客赏识，同样会被除名。其次是质量控制十分严格。商店平日注重对商品的抽样检查，经常让品尝师蒙上眼睛品尝出售的食品，发现问题立即对厂商提出警告。质量纰漏严重的，阿尔迪则解除收购合同并索赔损失，因而供货商不敢在质量上有丝毫懈怠。同时，为了企业的形象，阿尔迪连外观稍差的商品也不拿出摆放，像顾客挑剩的水果、蔬菜、面包等，每天打烊后均作为垃圾倒掉。至于顾客对所购的商品不满意，不用提出任何解释，阿尔迪均予以退款或退货。再者是守诺取信。阿尔迪曾提出，在原来价格水平上，只要成本下降，就继续对顾客让利销售。每当厂商降低供货价格时，他们不等新货上架，马上更换原有商品标价。宁可承受存货高价低卖的损失，也要兑现让利于民的承诺。对于大多依赖阿尔迪生存的供货商，阿尔迪同样以诚相待。除了对质量稍显“苛刻”外，没有任何额外的要求和追加协议，而且从不拖欠货款。因而，阿尔迪与消费者和供货商关系是建立在相互信任的基础上的。这样，在阿尔迪购物没人会考虑质量和价格问题，与阿尔迪交易同样不用担心违约。久而久之，公众对阿尔迪的普遍印象自然是诚实公道、可信度高。

以简驭繁

阿尔迪超市内部

阿尔迪创立以来，始终坚持了简单化的经营原则。这种简单化由来已久。战后一个时期，国内商店普遍供应短缺，经济复苏后，当其他零售商纷纷扩大花色品种以迎合市场需求时，阿尔迪并没有随波逐流。因为多年来品种匮乏并未影响阿尔迪赚钱，况且扩大品种意味着面对日益增多的厂商，管理复杂程度的加大是不言而喻的。为此，他们的对策是从调整品种结构入手，精选出最畅销的商品，并力求以业内最低的价格出售。迄今阿尔迪依然仅保留600～700种商品，而单品的年均采购额却超过4000万欧元, 由此获得了十分低廉的进价，进而使零售价格极具竞争力，弥补了品种单一的缺陷。

由于奉行简化品种模式显现成效，阿尔迪进而推行了管理的分权化。他们认为，集中管理只能产生没完没了的联络，连篇累牍的数据，应接不暇的请示，滋长独裁管理的倾向。为此，他们将企业划分为阿尔迪北部和南部集团，并在全国划分为66个经营地区，每个地区再下辖60余个商店。公司赋予地区经理进货、配送、财务、人事等直接管理权，并推行员工的自我负责制。这种简单管理的策略既调动了基层经营单位和个人的积极性，又减轻了集团决策层的管理难度，分散了集权经营风险。
在其他方面，阿尔迪同样主张避繁就简，放弃他们认为是烦琐多余的东西：企业不设监控部门，取消年度计划，不聘咨询顾问，不做公关工作，不要ISO9000认证，不搞差别定价和复杂的核算与统计，没有顾客意见征询，不挂广告招贴等等。按阿尔迪前经理迪特·布兰德斯归纳，在管理上类似的放弃内容就有21项，其结果无疑促进了阿尔迪团队管理效率的提高。

节俭务实

除了取舍得当，阿尔迪的简单化原则还包括简朴节制。卡尔兄弟崇尚节俭是远近闻名的，这可追溯到在鲁尔开店的时代。据说在当时生意十分火爆的情况下，他们仍宁可让店员每天晚上将该冷藏的食品搬到地下室，也舍不得添置冷柜。这种近于吝啬的俭省后来成为人们茶余饭后的资谈而广为流传。不管怎样，这种人生的理念保持下去，并成为其特有企业文化的组成部分。时至今日，尽管家族早已富甲一方，兄弟俩依然躬行节俭，居住在埃森郊区显得寒酸的简易单层楼房，过着普通的平民生活。在经营上他们同样戒奢宁俭，具有高度成本意识：公司总部仅有两幢装修简单的五层办公楼房，没有豪华的公司汽车；德国邮政编码升位多年后，包括泰欧在内的管理人员仍沿用涂改了邮编的旧信纸，办公纸张则常常用完正面再用反面；开店避开昂贵的繁华地段，各家分店毫无装饰，远看像一座座仓库，而市区的门店甚至没有停车场；卖场面积十分紧凑，仅有500～800平方米；商品大多按出厂的纸箱和托盘就地陈列销售，节省空间和理货时间；商品不贴价签，商店大多不使用条码扫描机，仍使用老式的收款机；平均每家商店仅雇用3.3人，员工往往身兼多职；很少在媒体刊登广告，而是通过传单发布商品信息等等。这些节制的举措为阿尔迪降低成本，实施以廉制胜战略奠定了基础。

多谋善断　　

阿尔布莱希特兄弟事业上成功还在于他们的计深虑远。在发展自己零售网络的同时，他们十分关注业内外零售商的动态，揣摩对手的强项和弱点，以便及时调整自己的市场策略。从折扣零售来看，他们采取了全球采购、厂家大批订货、买断和控制厂商货源、与厂商建立产销联盟、委托厂商代工、自产自销等策略，砍掉了原有的中间环节，推出最具价格竞争力的商品，对业内同行造成相当的压力。从相关业态来看，他们很早就观察到位于市郊的仓储商店，其价位较低，但交通不便，有的还要收取会费或批量采购。于是，他们力图将阿尔迪改良成浓缩型仓储超市，不仅把家庭日用品比重提高到20％以上，而且商店分布更便于居民就近零星采购。随着实力的增长，阿尔迪的扩张范围已超出居民社区，其分店常常与大型卖场比肩而立，不断分流对手的客源。同时，他们还瞄准时机，主动跨业竞争，先是针对百货业，每周更换15～20种百货服装商品进行促销，消费者闻讯便蜂拥而至。近年来又针对专营店陆续推出了家用电器和办公用品，如DVD、打印机等，并在德国首开食品超市销售电脑的先河。很难想象，在短短10年间阿尔迪已悄无声息地成为德国第六大纺织品销售商和最大的电脑专营商。

多年来，阿尔迪能够得心应手地实施创新经营战略，主要在于它能博采众长，善于将不同业态的优势兼收并蓄。同时不断利用低成本的结构整合与扩张，使自己成为以食品为主，兼跨多种行业的复合型零售企业。进而利用竞争对手的市场空隙，不断蚕食其市场份额，取得了市场竞争的主动权。

深藏若虚　　

阿尔迪的顾客

当阿尔迪逐步成为全球关注的角色时，卡尔兄弟依然处事低调，从不张扬。不出席公开场合社交活动，回避媒体采访，他们最近的照片也是17年前刊登的。由于阿尔迪属于非上市公司，而且兄弟俩既对企业情况讳莫如深，又对媒体的评论和猜测处之漠然，以至多年来没有多少人真正了解他们的经历，对阿尔迪的境况更是雾里看花，没人知道阿尔迪赚了多少钱。因而在公众眼里事关阿尔迪的一切都平添了一层神秘色彩。好在前不久德国官方出台了一项企业公开义务的规定，人们才可以根据媒体的报道，或多或少了解一些阿尔迪现状，结果可能出人意料：目前阿尔迪在全球已拥有6800多家分店，其中国内分店达到4000家，其余2800多家分布在欧美和大洋洲的11个国家。2003年阿尔迪实现销售额370亿欧元，利润超过11亿欧元。据此，它的企业价值被权威机构评估为400亿欧元，相当于戴姆勒·克莱斯勒公司的市值。人们由此方略识“贫民店”的庐山真面目，步入不惑之年的阿尔迪也才逐渐显露出德国折扣零售业霸主的形象。

http://www.cyzone.cn/forum/12230.aspx

http://www.cyzone.cn/bian/zt/2007/12/14/index.html

http://info.feno.cn/2006/110903/c000036413.shtml

http://news.sina.com.cn/w/2006-05-22/12159932646.shtml